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1. 부영그룹 — 열망은 20년, 실탄은 줄었다

이중근 회장은 1942년생이다. 올해 84세. 그가 처음 의대를 원한 것은 2015년 서남대 인수전이었다. 전북 남원의 부실 사립대에 그 그룹이 뛰어든 이유는 단 하나였다 — 의대. 탈락했다.

그 실패 이후 부영은 독자 노선을 택했다.

2013년 매입해둔 서울 금천구 옛 대한전선 공장 부지 8만 ㎡에 2017년 우정의료재단1을 세웠으며 병원 부지 933억과 450억 운영자금을 출자했다. 총 6,000억 원짜리 810병상 종합병원을 짓겠다는 선언이었다.

2022년 4월 9일, 화려한 기공식이 열렸다. 200명이 모였다. 그러나 같은 해 토양오염 검사에서 구리 32,784ppm이 발견됐다. 기준치의 수십 배. 착공이 멈췄다. 2025년 2월 착공 신고를 접수했으나 서류 보완 단계에서 멈췄다. 3년째 공터다.

그런데 이 지연이 오히려 한양대 인수의 근거가 된다.

공동주택 990세대 개발은 종합병원 착공 조건부로 허가가 났다2. 병원이 안 지어지면 아파트도 없다. 부영의 핵심 사업인 임대아파트가 금천 부지에서 묶여 있다. 독립 종합병원으로는 이 구도를 돌파하기 어렵다. 그러나 한양의대와 연계된 분원으로 설계를 바꾸면 — 독립 종합병원과 의대 분원은 완전히 다른 게임이다. 상급종합병원 지정 추진도 가능해지고, 아파트 개발도 재개된다. 이중근 회장에게 한양대 인수는 금천 부지를 살리는 열쇠이기도 하다.

2. 호반그룹 — 실탄은 충분하고, 준비도 남다르다

호반건설의 부채비율3 18.7%는 숫자 이상의 의미를 갖는다. 현대건설 132%, 대우건설 196%, GS건설 238%, SK에코플랜트 251% — 이 숫자들이 한국 1군 건설사의 평균이다.

그 한복판에서 18.7%는 “언제든 3,000억 원을 현금으로 쏠 수 있다”는 선언이다. 무차입4 경영을 고수하는 그룹이 한양대 인수에 레버리지5를 쓸 이유가 없다.

그러나 호반의 더 흥미로운 준비는 재무 수치가 아닌 다른 곳에 있다.

2024~2025년, 호반건설은 세브란스병원·서울대의대·가톨릭대의대·화순전남대병원에 누적 21억 원을 기부했다. 금액이 크지는 않다. 중요한 것은 방식이다. 5,000만 원짜리 전달식에 김대헌 기획총괄사장이 직접 나타났다. 재무 담당이 아니다. 그룹 전략을 총괄하는 임원이다.

기부는 메시지였다 — 우리는 의료계를 공부하고 있다.

그리고 Hoban Science Bridge. 건설 그룹이 노벨상 수상자 2명을 동시에 초청하는 비전선포식은 CSR 행사가 아니다. 랜디 셰크먼(세포 물질 수송, 2013 노벨생리의학상)과 오마르 M. 아기(MOF6 소재, 2025 노벨화학상)의 연구 분야를 교차시키면 하나의 벡터가 나온다 — “정밀의료와 약물전달 플랫폼. “

의과대학과 연구중심병원 없이는 이 플랫폼이 성립하지 않는다.

호반의 준비 방식은 부영과 반대다.

부영은 병원을 먼저 짓고 의대를 나중에 구하는 방식이었다. 20년 동안 의대를 구하지 못했다. 호반은 반대다. 의대·병원을 먼저 확보하고, 그 위에 과학인재 플랫폼을 얹는 그림을 그리고 있다.

3. 정면 비교

4. 3,000억은 입장료다 — 인수 후 실제 계산법

여기서 두 가지 질문을 던져야 한다.

첫 번째 질문 — 병원 적자를 어떻게 뗄 것인가.

합산 자본잠식 629억, 누적 결손금 1,303억. 이 숫자를 단기에 지울 방법은 없다. 그러나 재벌 인수자에게 이 적자는 두 층으로 나뉜다.

첫 번째 층은 전공의 파업 충격 — 일시적이다. 인력이 정상화되면 줄어든다.

두 번째 층은 건강보험 저수가 구조 — 영구적이다. 상급종합병원 원가보전율 84.2%가 말해주듯, 잘 치료할수록 손실이 나는 구조다.

이 두 번째 층을 메우는 것이 비급여 수익이다. 삼성서울병원이 450만 원짜리 1박 2일 건강검진으로, 서울아산병원이 연회원제 프리미엄 멤버십으로 이 구조를 증명했다. 한양대서울병원 브랜드는 이 시장에서 충분한 진입 티켓이 된다.

단, 시간이 걸린다.

두 번째 질문 — 기부가 세금을 얼마나 줄이는가.

3,000억 원을 한양학원에 기부하면, 국가는 그 돈을 번 돈이 아니라 쓴 돈으로 본다. 그 해 소득의 절반까지는 세금 계산에서 빠진다. 법인세율 25%를 적용하면 최대 375억 원을 내지 않아도 된다. 기부받는 한양학원은 증여세가 없다. 3,000억이 오가는 거래에서 양쪽 모두 세금이 줄어드는 구조다.

단, 이 혜택은 그 돈이 ‘기부’일 때만 작동한다. 이사 선임권7의 대가라는 실질이 드러나는 순간, 국세청 사후 추징의 칼이 내려온다. 3,000억 원에 대한 세금 혜택 전체가 소급 취소된다.

삼성-성균관대, 두산-중앙대의 선례가 있다. 그러나 그 거래들과 한양대 인수전은 결정적으로 다른 점이 하나 있다. 성균관대와 중앙대에는 의과대학이 없었다. 의대와 상급종합병원을 동시에 보유한 학교법인의 이사회 교체는 전례가 없다. 국세청뿐 아니라 보건복지부와 교육부가 동시에 들여다보는 거래다. 세 개의 칼이 같은 거래를 향한다. 칼이 많을수록, ‘기부’라는 포장지는 얇아진다.

가장 치열한 협상은 금액이 아니라 이 거래를 어떤 이름으로 부르느냐에서 벌어진다.

5. 교육부라는 최종 변수

세금보다 먼저 통과해야 할 문이 있다. “교육부 ” 다.

이사 선임권 이전은 교육부 승인 없이는 불가능하다.

삼성-성균관대, 두산-중앙대, 대우-아주대. 세 건의 선례가 있다.

그러나 세 건 모두 의과대학이 없는 대학이었다. 한양대는 다르다. 의대, 상급종합병원 두 곳, 권역응급의료센터. 교육부가 승인하는 순간, 보건복지부도 그 결정에서 자유롭지 않다. 전례 없는 거래를 전례 있는 절차로 통과시켜야 한다.

인수가 성사된다면 갈등은 예고된 수순이다. 비급여 확대, 의료 수익 극대화, 인문·사회계열 구조조정. 삼성이 성균관대에서 겪었고, 두산이 중앙대에서 반복했다.

그러나 한양대에는 그들에게 없던 것이 하나 있다 — 권역응급의료센터라는 법적 의무. 어떤 인수자도 이것을 건드릴 수 없다. 수익을 극대화하고 싶어도, 이 병원은 돈이 안 되는 중증 환자를 끝까지 받아야 한다. 그것이 지정의 조건이고, 조건은 협상 대상이 아니다.

6. 결론 — 화재 현장에 뛰어드는 게임

한양학원 법인 본체는 연 8,000억 원 수입을 올리는 견고한 조직이다. 그러나 외곽 계열사가 불타고, 병원 두 곳이 자본잠식이며, PF 5,000억이 언제 터질지 모른다.

한양대 인수는 우량 자산을 사는 게임이 아니다. 화재 현장에 뛰어드는 게임이다.

재무 수치만 보면 호반이 유리하다. 실탄이 있고, M&A 노하우가 있으며, 과학인재 플랫폼이라는 미래 설계도까지 있다.

부영은 3년 연속 적자와 재계 순위 하락이 발목을 잡는다.

그러나 M&A는 항상 숫자대로 되지 않는다. 이중근 회장(84세)의 20년 의대 집념과 금천 부지 시너지는 호반에게 없는 것이다.

핵심 질문은 하나다 — 교육부가 이사회 교체를 승인할 경우, 한양학원이 ‘돈이 더 많은 쪽’을 선택할 것인가, 아니면 ‘열망이 더 오래된 쪽’을 선택할 것인가. 전자라면 호반. 후자라면 부영. 그리고 어느 쪽이 이기든, 한국 사학과 의료의 지형은 다시 한번 바뀐다.

그리고 이 둘은 대한민국에서 돈으로 새로 만들어낼 수 없는 자산이며 그 이유를 이해하려면 한국 의료의 구조적 역설 안으로 걸어 들어가야 한다.

아무것도 없는 땅 위에 병원을 세우는 것과, 이미 존재하는 체계 안에 자리를 차지하는 것은 전혀 다른 게임이다.

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1. 의대 신설은 사실상 불가능하다

대한민국의 의과대학 정원은 하나의 정치적 협상의 산물이다. 1950년대 1,040명으로 출발한 정원은 이승만부터 김대중까지 매 정권에서 꾸준히 늘었다. 1998년, 제주대 의과대학 신설로 3,507명에 정점을 찍었다.

그리고 2년 뒤 모든 것이 바뀌었다.

2000년, 정부는 의약분업2을 강행했다. 의사가 처방하면 약사가 조제한다는 단순한 원칙이었지만, 의료계는 이것을 수입 감소로 받아들였다. 파업이 시작됐다. 전국 전공의의 상당수가 병원을 떠났다.

정부는 결국 타협안을 내밀었다 — “의대 정원을 10% 감축하고 동결하겠다.” 의료계가 받아들였다. 2003년부터 4년에 걸쳐 정원이 깎이기 시작했고, 2006년 3,058명이 됐다. 그 숫자는 이후 18년간 단 한 명도 바뀌지 않았다.

2018년, 이명박 정부가 시도했다. 실패했다.

2020년, 문재인 정부가 공공의대 설립과 400명 증원을 추진했다. 전공의 집단 사직이 벌어졌다. 코로나가 한창이던 정부는 의료 공백을 감당할 수 없어 두 달 만에 백기를 들었다.

2024년, 윤석열 정부가 2,000명 증원을 단행했다. 전공의 1만여 명이 병원을 떠났다. 진료가 마비됐다. 결국 2027~2031년 단계 증원3으로 후퇴했다. 또한, 신규 의과대학 설립은 단 한 번도 논의 테이블에 오르지 않았다.

25년 동안 세 번의 정부가 시도했고 세 번 다 실패했다. 이것이 한양의대의 진짜 가치다 — 시장에 없는 물건이다.

2. 상급종합병원은 지정으로만 존재한다

일반 종합병원은 해당 지자체의 허가만 받으면 된다. 부영그룹이 금천구에 6,000억 원짜리 종합병원을 직접 짓는 것이 그 방증이다.

그러나 아무리 돈을 써도 상급종합병원 지위는 새로 만들어낼 수 없다. 상급종합병원 지위는 보건복지부가 3년마다 재평가해 전국 47개소에만 부여한다. 부영이 금천구 병원을 짓더라도 — 착공이 된다면 — 그것은 일반 종합병원이지 “상급종합병원” 이 아니다.

이 차이가 진료 범위, 수가, 환자 집중도에서 하늘과 땅을 가른다.

한양대서울병원은 1972년 개원 당시 ‘동양 최대 규모’를 자랑하며 문을 열었다. 의과대학은 1967년, 박정희 정부 시절 대통령 직결 인가로 세워졌다. 반세기가 지난 지금, 그 두 가지는 대한민국에서 가장 비싼 자산이 됐다 — 제도가 허용하지 않기 때문에.

한양대서울병원은 서울 동남권역 권역응급의료센터4로 법정 지정돼 있다. 단순한 명칭이 아니다.

어떤 인수자도 이 기능을 해제하거나 축소할 수 없다는 조건이자, 역설적으로 이 병원이 어떤 상황에서도 문을 닫을 수 없다는 보장이기도 하다. 짐이면서 방패다.

3. 병원 적자의 진실 — 구조인가, 사고인가

저번 기사에서 언급했듯이, 한양대의료원은 현재 서울병원·구리병원 합산 자본잠식 629억, 누적 결손금 1,303억이다. 이것이 한양대 인수를 꺼리게 만드는 숫자처럼 보인다. 그러나 이 적자의 구조를 해부해보면, 그림은 달라진다.

한국 의료수가 체계5의 기묘한 역설이 있다.

건강보험이 적용되는 급여 항목의 수가는 원가의 84% 수준에 불과하다 — 즉, 중증 환자를 제대로 치료할수록 손실이 난다. 서울아산병원 호흡기내과 교수는 공식 포럼에서 “중환자실 가동률이 85%를 넘는 순간 적자가 난다”고 증언했다. 법으로 지정된 권역응급의료센터를 운영하는 한양대서울병원은 원가 이하 수가로 중증 환자를 받을 수밖에 없는 구조다.

그 위에 2024년 전공의 파업이 덮쳤다. 수련병원일수록 전공의 의존도가 높고, 의존도가 높을수록 파업의 타격이 컸다. 서울대병원은 2024년 예상 적자가 2,000억 원을 넘었다. 한양대병원도 예외가 아니었다.

이 두 가지는 구조적으로 다르다.

전공의 파업은 사건이다 — 끝이 있고, 인력이 돌아오면 그 자리는 채워진다.

그러나 저수가 구조는 사건이 아니다. 1977년 의료보험이 도입된 이래 50년 가까이 쌓여온 제도의 퇴적층이다. 잘 치료할수록 손실이 나는 이 구조를 고칠 수 있는 것은 국회와 복지부뿐이고, 그들은 아직 그럴 생각이 없다.

부영과 호반을 포함한 재벌 인수자들은 이것을 알고 있기에 고치려 하지 않는다.

대신 그 옆에 다른 문을 하나 더 연다 — “비급여 ”6 라는 문을.

가령, 삼성서울병원은 1박 2일 숙박형 VIP 건강검진 프로그램을 운영한다. 기본 가격 450만 원, 연간 1,500만 원짜리 VIP 주치의 상품도 있다. 서울아산병원은 연회원제 프리미엄 건강검진 멤버십을 운영한다. 수가 체계 밖에서 가격이 자유롭게 결정되는 비급여 시장이다.

대형 대학병원 브랜드가 이 시장의 진입 티켓이다. 비급여 수익이 급여 진료의 구조적 적자를 메우는 것이 재벌 병원의 실질 수익 모델이다.

4. 건설 재벌에게 의대·병원이 갖는 전략적 의미

그리고, 표에 없는 것이 하나 있다. 세제다.

3,000억 원을 한양학원에 기부하면, 국가는 그 돈을 번 돈이 아니라 쓴 돈으로 본다. 그 해 소득의 절반까지는 세금 계산에서 빠진다. 법인세율 25%를 적용하면 최대 375억 원을 내지 않아도 된다. 기부받는 한양학원은 증여세가 없다. 3,000억이 오가는 거래에서 양쪽 모두 세금이 줄어드는 구조다.

단, 조건이 있다. 이 혜택은 그 돈이 ‘기부’일 때만 작동한다. 이사 선임권의 대가라는 실질이 드러나는 순간, 국세청 사후 추징의 칼이 내려온다. 가장 치열한 협상은 금액이 아니라 이 거래를 어떤 이름으로 부르느냐에서 벌어진다.

5. 부영의 셈법 — 금천 부지라는 또 다른 변수

부영이 한양대를 인수하면 두 가지가 동시에 변한다.

하나, 한양대서울병원이 상급종합병원으로 유지된다.

둘, 금천구 부지가 역할을 바꾼다.

현재 금천 부지의 계획은 단독 종합병원이다. 의과대학이 없는 건설사의 종합병원. 아무리 돈을 써도 상급종합병원이 될 수 없다. 그런데 한양의대가 생기는 순간, 이 부지는 완전히 다른 자산이 된다. 한양의대 인턴·레지던트 수련이 가능한 분원으로 설계를 바꿀 수 있고, 의대 연계 이후 3~5년 내 상급종합병원 지정을 추진할 수 있다.

가령, 한양대서울병원이 성동구에서 중증 환자를 받는 동안, 금천 분원은 서남권에서 건강검진·재활·노인의료를 담당하는 구도가 될 수도 있다. 서울 동북에서 서남으로, 11km의 대각선이 그어진다.

그리고 결정적인 것이 하나 더 있다. 금천 부지 건너편에는 부영주택의 공동주택 990세대 개발이 연동돼 있다. 병원이 착공해야 아파트도 짓는다. 의대 연계 병원 + 대형 임대아파트 단지의 결합은 부영이 가장 잘 아는 사업 모델 — 임대주택과 복지시설의 통합 개발 — 을 의료로 확장하는 것이다.

2022년 기준 금천구 종합병원 부지에서 영등포 한림대 강남성심병원과 광명 중앙대병원이 6km 이내에 위치한다. 의과대학이 없는 독립 종합병원으로는 이 경쟁에서 이기기 어렵다.

의과대학이 있는 상급종합병원 분원으로는 게임이 다르다.

(*참고로 둘다 한림강남성심과 광명 중앙대병원 둘다 상급종합병원이 아닌 일반 종합병원이나, 의과대학 타이틀이 존재하기에, 부영이 짓는 일반 종합병원은 밀릴 수 밖에 없다)

6. 호반의 선언 — 2026년 3월 26일

호반그룹은 한양대 인수전이 수면 위로 떠오른 지 3개월 만인 2026년 3월 26일, 서울 신라호텔에서 ‘Hoban Science Bridge’라는 이름의 K-과학인재 아카데미 비전선포식을 개최한다. 기조강연자는 2013 노벨생리의학상 수상자 랜디 셰크먼7과 2025 노벨화학상 수상자 오마르 M. 아기8다.

건설 그룹이 생명과학자와 소재화학자를 같은 무대에 세우는 이유는 하나다. 셰크먼의 연구 — 세포 소기관 간 물질 수송 메커니즘 — 는 신약 전달 시스템의 근간이다. 아기의 연구 — MOF(금속-유기 골격체) — 는 약물 전달·탄소 포집·정밀의료의 소재 플랫폼이다. 이 두 축을 연결하는 인재 플랫폼의 구심점으로 활용될 수 있는 가장 직접적인 자산은 하나다 — 의과대학과 연구중심병원.

호반은 아직 아무것도 사지 않았다. 하지만 사고 난 뒤 어떻게 쓸지를 먼저 설계하고 있다. 그리고 그 설계도에는 의대가 있다.

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1. 한양학원 자체는 멀쩡하다 — 그래서 더 무섭다

역설적이지만, 한양학원 법인 본체의 재무는 견고하다. 재무제표 전문가 이승환 칼럼니스트는 “재단이 무너진다는 서사는 사실과 거리가 멀다“고 단언했다.

등록금·기부금·국고보조금을 합산한 연간 수입 8,085억 원, 자산총계 약 1조 6,000억 원. 대학 본체의 재정은 적자나 자본잠식3과는 거리가 멀다. 법인수익회계 단기금융상품만 971억 원, 투자유가증권 714억 원이 잡힌다. 그렇다면 왜 매각설이 나왔나. 문제는 법인 바깥이다.

2. 법인 주변이 불타고 있다 — 계열사 도미노

한양학원 위기의 진원지는 계열 건설사 한양산업개발이다. PF4보증 5,024억 원이 핵심 뇌관이다. 지배구조는 아래와 같다.

백남관광이라는 다리 위를 두 개의 기둥이 받치고, 그 아래 가장 위험한 사업체인 한양산업개발이 돌아간다. 한양학원이 별도 회계로 안전하더라도, 계열사 도미노5가 현실화되면 신용도·여론·자금 흐름에서 완전히 자유롭지 못하다.

사실, 한양산업개발이 물류센터에 눈을 돌린 것은 합리적 판단이었다.

2020년 코로나가 모든 사람을 집 안으로 밀어넣었다. 쿠팡의 로켓배송이 세상을 다시 그리고 있었고, 마켓컬리가 새벽을 깨웠다. 소비가 온라인으로 이동하면서 물류창고는 ‘황금알을 낳는 거위’가 됐다. 시행사들은 앞다퉈 인허가를 받았고, 건설사들은 앞다퉈 보증을 섰다.

한양산업개발은 이 흐름 위에 올라탔다. 이천 물류센터, 남동 로지스, 경남 창원 물류시설. 가족이 함께 탔다. 백남관광은 창원 현장에 528억 연대보증과 252억 매입확약을 제공했다. 대한출판도 일부 사업에 이름을 올렸다. 한양학원이 등록금 동결 시대6에 수익을 필요로 했고, 계열 건설사가 그 역할을 맡았으며, 부동산 호황기엔 보증을 서도 손실이 없었다.

그리고 2022년 10월, 강원도가 레고랜드 PF 2,050억 원 보증채무를 갚지 않겠다고 선언했다.

지방정부가 보증한 채권도 부도날 수 있다는 선례가 생기자, 3,000조 원짜리 국내 채권시장이 송두리째 얼어붙었다. 미국발 금리인상이 겹쳤다. 코로나가 끝나자 물류센터 공실률은 치솟았다. 저온 물류센터 공실률은 41%까지 올라갔다. 임차인을 구하지 못한 사업장은 분양대금을 회수할 수 없었고, PF 대출 만기가 돌아와도 차환이 불가능해졌다. 황금알을 낳던 거위는 2년 만에 텅 빈 냉동창고가 됐다.

한양산업개발은 2025년 들어서만 세 차례 PF 만기를 연장했다. 신한캐피탈 400억을 6개월 미뤘다. 이천 물류센터 준공 기한도 다시 늦췄다. 남동로지스 대출채권 확약은 2026년 4월까지 연장됐다. 만기가 연장될수록 이자가 쌓이고, 차입금리는 최고 11%까지 치솟았다.

그리고 결정적인 숫자 하나 — PF 우발부채는 줄어들기는커녕 1년 새 1,015억이 늘어 5,024억 원이 됐다. 한양산업개발 자본총계(317억 원)의 열여섯 배다.

비영리 학교법인이 이 구조에 연결된 것은 처음부터 의도된 일이 아니었다. 연대보증은 보통 가족도 기피한다. 한 사람의 사업 실패가 연대보증인 전체의 재산을 날릴 수 있기 때문이다. 하물며 비영리법인이 영리 계열사의 연대보증에 간접적으로 묶이는 구조는 더욱 이례적이다. 그러나 호황기의 보증은 보증으로 보이지 않는다. 약속어음처럼 보인다. 2020년의 창원 물류센터는 수익의 약속이었다. 2025년에 그 약속은 5,024억짜리 청구서가 됐다.

지분법7으로 반영된 백남관광의 -435억 손실은, 본업 영업이익 66억으로는 도저히 메울 수 없다. 세 회사 모두 정상적 금융조달이 어려운 레드존에 근접해 있다.

한양재단은 각종 조치를 취했으나, 불은 이미 번진 뒤다.

2022년 백남관광은 한양산업개발 지분을 78.97%에서 34.77%로 줄이며 거리를 두었으나, 창원 물류시설 528억 연대보증은 지분을 팔았다고 사라지지 않는다. 계열사 간 연대보증의 잔인한 속성이 여기 있다 — 빠져나오는 건 들어가는 것보다 훨씬 어렵다.

3. 병원도 흔들린다 — 의료원 재무상태표

한양학원이 병원에 직접 투자한 누적 금액은 법인일반회계 기준 568억 원. 그러나 병원 개별 재무상태표를 보면 투자 대비 상태가 녹록지 않다.

유동비율863%는 단기 채무 이행 능력에 경고등이 켜진 수치다. 서울병원이 이번 회계연도 33억 흑자로 전환했으나, 직전 연도 -289억에서 막 발을 뗀 수준이다. 두 병원 합산 자본잠식 629억, 누적 결손금 1,303억.

4. 세 겹의 악재와 우회 매각의 논리

한양학원은 지난 3년 동안 조용히, 그러나 필사적으로 구멍을 막아왔다.

2023년과 2024년, 재단은 성동구 토지 세 필지를 시장에 내놓았다. 팔린 땅값을 합치면 1,090억 원. 서울 한복판 부동산을 파는 일이 얼마나 드문 결정인지는, 그 땅들이 50년 이상 한양학원 장부에 올라 있었다는 사실이 말해준다. 재단은 뿌리를 팔았다.

2025년 6월에는 한양증권 지분 29.59%가 2,204억 원에 KCGI9 2호 PEF에 넘어갔다. 그러나 그마저도 완결되지 못했다. KCGI가 국세청 세무조사를 받으면서 대주주 적격성 심사가 중단됐다. 2,204억이 들어오기로 한 창구가 막혔다. 프레지던트호텔 매각도 재추진 중이다. 3년 동안 팔 수 있는 것은 다 팔았다. 그래도 5,000억 원대 PF 보증은 아직 그 자리에 있다.

이 시점에서, 외부 자본이 문을 두드렸다.

현행 사립학교법은 학교법인의 매매를 금지한다. 법 문자 그대로 읽으면, 한양학원은 팔릴 수 없다. 그러나 법은 이사회를 어떻게 구성하는지에 대해서는 다른 이야기를 한다. 투자자가 3,000억 원을 기부하고, 그 대가로 이사 선임권10을 받는다. 학교는 팔리지 않는다. 단지 누가 이사회에 앉는지가 바뀔 뿐이다. 삼성이 성균관대에서, 두산이 중앙대에서, 대우가 아주대에서 이미 이 경로를 걸었다.

단어 하나가 모든 것을 결정한다. ‘매각’이 아니라 ‘기부’. ‘인수’가 아니라 ‘이사 선임’. 법률가들은 이것을 구조라 부른다. 언론은 이것을 우회라 부른다. 한양학원은 이것을 생존이라 부를 것이다.

그리고 문 바깥에서, 두 그룹이 기다리고 있다.

미국 의료의 위기는 전자처럼 보인다. 청구서가 도착하는 날 처음 알게 된다. 관절경 수술 한 번에 $25,000. 보험이 있어도 수천 달러. 숫자가 폭력처럼 느껴지는 순간이며 수술보다 종이가 아프게 느껴진다.

한국 의료의 위기는 후자다. 문은 언제나 열려 있었고, 가격은 낮았고, 수치들은 OECD 최상위를 가리켰다. 아무도 기초가 얼마나 오래전부터 금이 가 있었는지 묻지 않았다. 2024년 전공의 1만 명이 병원을 떠나고 나서야, 사람들은 비로소 발밑을 내려다봤다.

두 나라는 서로 다른 극단에서 시작했지만, 지금 같은 질문 앞에 서 있다. 의료 시스템은 누구를 위해 설계되어야 하는가. 그리고 그 설계가 잘못됐을 때, 청구서는 누가 내는가.

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미국의 문제: 독점이 만든 가격 폭등

미국 의료비 인플레이션 그래프를 보면 눈을 의심하게 된다. 지난 20년간 병원 서비스 비용은 다른 어떤 소비재보다 빠르게 올랐다. 대학 교재조차 PDF와 토렌트가 등장하자 가격이 꺾였는데, 병원 가격은 꺾이지 않았다. 2024년 기준 입원 1회 평균 비용은 $25,000에 달한다.

왜일까? Out-Of-Pocket의 Nikhil Krishnan의 진단은 단도직입적이다.

숫자부터 보자. 2022년 KFF 분석에 따르면 미국 대도시의 97%에서 병원 시장이 연방 경쟁 기준으로 ‘고도로 집중된’ 상태다.

전체 대도시의 47%에서 단 1~2개 병원이 입원 진료 시장 전체를 장악하고 있으며, 80% 이상의 대도시에서 1~2개 병원이 시장의 75% 이상을 통제한다. Yale 의대 연구에 따르면 2000년 이후 병원 가격은 경제의 어느 부문보다 빠르게 상승했으며, 지금 미국 병원 시장의 90%가 FTC 기준으로 ‘고도로 집중된’ 상태다.

이 집중화는 갑자기 생긴 게 아니다. 2024년 기준 미국 의사의 최소 47%가 병원 시스템에 고용되거나 소속되어 있으며, 이는 2012년의 30% 미만에서 크게 증가한 수치다. 대형 병원들이 주변의 작은 클리닉들을 20년에 걸쳐 흡수합병한 결과다.

이 구조가 가격을 올리는 메커니즘은 간단하다. 어느 지역에서 한 병원이 독점에 가까운 지위를 가지면, 보험사는 그 병원을 네트워크에서 제외하기 어렵다. 가입자들이 반발하기 때문이다. 협상력이 사라진 보험사는 병원이 원하는 가격을 대부분 수용할 수밖에 없다. HHS 2025년 데이터에 따르면, 집중된 시장에서의 병원 합병은 가격을 6%~65%까지 올릴 수 있다.

이 구조를 더 단단하게 만드는 정책들이 있다.

CON법: 경쟁자가 당신의 존재를 결정한다

미국 많은 주에서 새 병원을 짓거나 의료 시설을 확장하려면 주 정부의 ‘Certificate of Need’ 허가를 받아야 한다. 표면적으로는 과잉투자 방지 규제다. 실제로는 기존 대형 병원이 경쟁자의 허가 신청에 이의를 제기해 수년간 지연시키는 수단이 됐다.

노스캐롤라이나의 사례는 이 구조의 기괴함을 잘 보여준다. 한 병원이 경쟁 병원의 67개 병상 추가를 막기 위해 3년 넘게 법원 싸움을 벌였다. 경쟁자가 당신이 존재할 수 있는지를 결정하는 시장. 이것을 시장이라고 부를 수 있을까?

새 병원을 짓는 데 필요한 자본 조달 비용도 CON 불확실성 때문에 올라간다. 허가 여부가 불확실하면 투자자들이 더 높은 리스크 프리미엄을 요구하기 때문이다.

Site Non-Neutral Payment: 로고만 바꿨는데 가격이 5배

Medicare는 동일한 시술에 대해, 그 클리닉이 대형 병원 소속이냐 독립적이냐에 따라 다른 금액을 지불한다. 초음파 가이드 관절 주사? 독립 클리닉에서는 $65, 병원 소속 클리닉에서는 $327이다. 장비도, 의사도, 시술도 똑같다. 로고만 다를 뿐이다.

이 구조의 인센티브는 명확하다. 병원이 작은 클리닉을 인수하는 순간, 같은 서비스로 5배의 수익을 얻을 수 있다. 합병 자체가 사업 모델이 된다.

의사의 병원 소유 금지: 선의가 만든 독점

CMS는 사실상 의사가 신규 병원을 소유하는 것을 제한하고 있다. 명분은 이해충돌 방지다. 의사가 병원을 소유하면 불필요한 시술을 권유할 것이라는 우려다.

그런데 이 규제가 달성하려 했던 것을 달성했을까? 현실에서 그 역할을 대신 하는 것은 대형 병원과 사모펀드다. 그들은 같은 인센티브를 가지고 있지만 더 좋은 변호사를 보유하고 있다. 그 결과는 두 가지다. 첫째, 대부분의 의사는 병원의 직원이 됐고 RVU(상대가치단위)를 채우는 생산 기계가 됐다. 둘째, 의사들이 새 병원을 세워 경쟁을 만들 수 없게 됐다.

의도는 좋았지만 결과는 기존 독점을 공고히 하는 데 기여했다.

가격 불투명성: 아무도 가격을 모른다

미국의 병원 가격은 병원마다, 보험사마다 다르다. 같은 수술을 같은 병원에서 받아도 어떤 보험을 가졌느냐에 따라 가격이 10배 이상 차이 날 수 있다. 2021년부터 병원들이 협상된 가격을 공개하도록 규정이 바뀌었지만, 실제 공개율과 활용도는 여전히 낮다.

가격을 모르는 시장에서 경쟁은 불가능하다. 소비자가 비교할 수 없으면, 가격은 내려갈 이유가 없다.

한국의 문제: 통제된 가격이 만든 시스템 왜곡

한국 의료는 표면적으로 미국과 정반대처럼 보인다.

숫자부터 보자. OECD 2025년 통계에 따르면 한국의 인구 1,000명당 병상 수는 12.6개로 OECD 평균 4.2개의 3배다. CT 스캐너와 MRI는 인구 100만 명당 87대로 OECD 평균 51대를 크게 상회한다. 연간 1인당 외래 진료 횟수는 18회로 OECD 1위이며, OECD 평균 6.5회의 2.8배에 달한다.

결과도 훌륭하다. 기대수명 83.5년으로 OECD 평균보다 2.4년 높다. 위암과 대장암 5년 생존율은 OECD 1위다. 이 모든 것을 GDP 대비 8.4%의 의료비 지출로, OECD 평균(9.3%)보다 낮은 비용으로 달성했다.

그런데 이 시스템이 왜 지금 흔들리는 걸까?

수가의 원죄: 1977년에 55% 깎인 가격

한국 의료수가의 기원을 알아야 한다. 1977년 건강보험이 도입될 때, 당시 기존 의료비를 55%로 깎아서 기준 수가를 책정했다. 즉 시작부터 원가의 절반 남짓으로 출발했다는 이야기다. 이후 거의 50년간 수가는 조금씩 올랐지만, 그 구조적 왜곡은 시스템 깊숙이 자리잡았다.

현재 한국의 의료수가 수준은 미국을 100으로 볼 때 약 48 수준으로, OECD 평균 72에도 못 미친다. 자연분만 수가를 비교하면 한국은 약 1,040달러인 반면 미국은 약 11,200달러다. 뇌혈종 제거 개두술의 경우 한국은 약 142만 원인데 일본은 662만 원이다.

의료비가 낮다는 것 자체는 나쁜 것이 아니다. 문제는 그 낮은 가격 구조 안에서 인센티브가 어떻게 작동하느냐다.

행위별 수가제: 많이 볼수록 살아남는다

한국의 지불 방식은 행위별 수가제(Fee-for-Service)다. 의료 행위 하나하나에 가격을 매기고, 그 합이 수입이 된다. 수가가 낮으니, 살아남으려면 빠르게 많이 봐야 한다.

결과는 수치로 나타난다. 한국 의사 한 명이 연간 처리하는 환자 상담 건수는 약 6,000건으로, OECD 평균의 3배에 달하는 생산성이다. OECD 평균보다 의사 수는 적은데(인구 1,000명당 2.7명 vs. OECD 평균 3.9명), 외래 방문 수는 3배 가까이 많다. 이 수학이 가능한 이유는 하나다. 한국 의사들이 훨씬 빠르게 훨씬 많은 환자를 보고 있다는 것.

3분 진료라는 말이 괜히 생긴 것이 아니다.

이런 상황은 의료진 과로와 필수의료 기피 현상을 심화시키는 요인으로 지적된다. 그리고 OECD가 2022년 한국경제보고서에서 행위별 수가제를 성과 중심 보상체계로 개편할 것을 권고한 것도 이 때문이다.

High Risk, Low Return: 필수의료의 역설

행위별 수가제의 가장 심각한 부작용은 필수의료의 붕괴다. 메커니즘은 단순하다.

외과 수술, 분만, 응급 처치는 복잡하고 위험하며 시간이 많이 걸린다. 그러나 수가는 낮다. 피부과 시술, 안과 수술, 성형 시술은 상대적으로 간단하고 빠르며, 비급여 항목이 많아 수익성이 높다. 어느 과를 선택하겠는가?

필수과 의대 교수들은 입을 모아 말한다. “10시간 수술이나 1시간 수술이나 수가는 같다.” 흉부외과에서는 당구장 미터기나 택시에 비유하며 한탄한다. 위험도는 최고지만, 보상은 최저다.

안과 전문의 자격증을 딴 의사의 1%만이 전공과 관련 없는 일을 하는 반면, 흉부외과 전문의 자격증을 딴 의사의 82%가 전공과 관련 없는 다른 일을 하고 있다. 이 숫자가 한국 의료 시스템의 인센티브 구조를 가장 직관적으로 설명한다.

병상의 역설: 침대는 많은데 응급실이 없다

한국의 총 병원 병상 수는 OECD 평균의 3배로 세계 1위다. 응급실이나 중환자 병상도 숫자 자체는 부족하지 않다. 문제는 응급환자가 도착했을 때 비어 있지 않다는 것이다. 경증 환자들이 이미 차지하고 있기 때문이다.

‘응급실 뺑뺑이’라는 신조어가 이 현상을 설명한다. 이는 의사가 없어서가 아니라, 의료전달체계가 작동하지 않기 때문이다. 2023년 기준 상급종합병원 외래 환자의 52%가 경증 환자다. 감기 환자가 서울대병원에 가고, 진짜 응급 환자가 들어올 자리가 없다.

건강보험의 모순: 병원은 적자인데 건보는 흑자

2024년에만 건강보험이 1조 7,244억 원의 당기 흑자를 기록했다. 의료기관은 저수가로 경영난을 겪고 있는데, 건강보험은 막대한 자금을 적립하고 있다. 이 모순은 무엇을 의미하는가?

수가가 너무 낮아 병원이 적자를 내면서도, 건강보험 전체 재정은 흑자다. 환자는 많고, 진료비는 낮고, 그 낮은 가격으로도 건보는 돈을 모은다. 이 구조에서 손해를 보는 것은 의료 서비스를 제공하는 사람들이다.

두 나라의 숫자를 나란히 놓으면

지표 미국 한국 OECD 평균 1인당 의료비 지출 $12,555 $4,797 $5,967 GDP 대비 의료비 17% 8.4% 9.3% 인구 1000명당 병상 수 2.8개 12.6개 4.2개 인구 1000명당 의사 수 2.7명 2.7명 3.9명 연간 1인당 외래방문 4회 18회 6.5회 기대수명 78.6년 83.5년 81.1년

흥미로운 숫자다. 미국은 한국보다 2.6배 더 많은 돈을 쓰면서 기대수명은 5년 짧다. 한국은 적은 돈으로 더 오래 산다. 그런데 한국의 의사들은 지금 시스템을 떠나고 있다.

숫자가 좋다고 시스템이 지속가능한 것은 아니다.

두 나라의 핵심 정책 실패

미국의 실패: 경쟁을 죽인 규제

미국의 아이러니는 ‘자유 시장’을 표방하면서 실제로는 경쟁을 억제하는 정책들을 유지해왔다는 점이다.

CON법은 기존 병원의 로비로 만들어졌고, 새 경쟁자의 진입을 막는 도구가 됐다. Site non-neutral payment는 대형 병원의 합병 인센티브를 만들었다. 의사 병원 소유 금지는 새로운 경쟁 주체의 등장을 막았다. 결과적으로, 시장을 표방하면서 독점을 만든 것이다.

Yale 연구에 따르면 2010년 이후 FTC가 병원 합병에 개입한 경우는 8건에 불과했지만, 연구팀은 약 20%의 합병, 즉 97건이 경쟁을 약화시킬 것으로 사전에 예측 가능했던 합병이었다고 분석했다. 규제 기관이 보면서도 막지 않은 것이다.

한국의 실패: 가격을 통제했지만 인센티브를 설계하지 못했다

한국의 실패는 다른 종류다. 접근성과 보편성이라는 목표를 달성했지만, 그 과정에서 의료 공급자의 인센티브 구조를 망가뜨렸다.

저수가 문제를 인식하면서도 수십 년간 방치한 이유가 있다. 수가를 올리면 건강보험 재정이 악화되고, 이는 보험료 인상으로 이어진다. 유권자들은 보험료 인상을 싫어한다. 그래서 정치인들은 수가를 올리지 않고 다른 해법을 찾았다. 의사 수를 늘리거나, 병원을 더 짓거나.

2024년의 ‘의대 2,000명 증원’ 논쟁이 바로 그 연장선이다. 정부는 의사 부족이 필수의료 붕괴의 주요 원인이라고 주장했지만, 의료계는 저수가와 비효율적인 의료체계가 더 근본적인 문제라고 반박했다. 공급을 늘려도 인센티브 구조가 그대로라면, 추가 의사들도 결국 같은 방향으로 쏠릴 것이라는 주장이다.

각 나라가 상대방에게서 배울 것

미국이 한국에서 배울 것

1. 단일 지불자의 협상력. 한국의 건강보험공단은 전국 모든 병원과 일괄 수가를 협상한다. 이 구조 덕분에 분산된 민간 보험사들이 병원에 끌려다니는 미국과 달리, 가격 통제가 가능하다. 미국에서 완전한 단일 지불자 도입은 정치적으로 어렵지만, 적어도 Medicare의 협상력을 강화하고 공동 구매 메커니즘을 만드는 방향은 현실적이다.

2. 보편적 접근성의 가치. 한국에서는 소득과 무관하게 누구나 같은 병원에 갈 수 있다. 미국에서는 같은 암 진단을 받아도 보험 종류에 따라 치료 결과가 달라진다. 이것은 시장 실패가 아니라 제도 설계의 결과다.

한국이 미국에서 배울 것

1. 잘못된 인센티브는 반드시 시스템을 왜곡시킨다. 미국의 사례는 좋은 규제도 나쁜 결과를 만들 수 있다는 것을 보여준다. 한국의 수가 구조도 마찬가지다. 의료 행위의 난이도, 위험도, 시간을 제대로 반영하지 않는 가격 체계는 공급자의 행동을 왜곡한다.

2. 가격 투명성의 힘. 미국은 아직 실현하지 못하고 있지만, 가격 투명성이 경쟁과 효율성을 만든다는 방향은 옳다. 한국의 비급여 항목도 체계적으로 공개되고 비교될 수 있다면, 시장 기능이 더 잘 작동할 것이다.

3. 마이크로 병원 모델. 미국에서 실험 중인 소규모, 기술 기반 병원 모델은 한국의 지방 의료 공백 문제에 직접 적용 가능하다. 6~8개 병상과 원격 전문의 연결로 구성된 허브-앤-스포크 구조는 의사를 지방에 물리적으로 유치하는 것보다 현실적이다.

결론: 앞으로 어디로 가야 하는가

두 나라의 실패를 나란히 놓으면, 의료 시스템 설계의 핵심 긴장이 보인다.

첫 번째 긴장: 경쟁 vs. 규제

미국은 시장을 신뢰했지만 독점이 생겼다. 한국은 정부가 가격을 결정했지만 인센티브가 왜곡됐다. 정답은 둘 중 하나가 아니다. 경쟁이 질을 높이는 방향으로 작동하도록, 규제가 그 조건을 만들어야 한다.

두 번째 긴장: 접근성 vs. 지속가능성

한국은 접근성을 극대화했지만 그 기반이 흔들리고 있다. 누구나 갈 수 있는 의료가 아무도 하려 하지 않는 분야를 만들어낸다면, 그 접근성은 공허해진다. 미국은 접근성을 포기하고 지속가능성을 유지했지만, 접근하지 못하는 의료는 의료가 아니다.

세 번째 긴장: 단기 정치 vs. 장기 설계

두 나라의 문제 모두 정치적 계산에서 비롯된 단기 해법들이 쌓인 결과다. 미국의 CON법은 기존 병원의 로비로 만들어졌다. 한국의 저수가는 보험료 인상에 대한 유권자 반발을 피하기 위해 유지됐다. 의료 시스템은 20년, 30년 단위로 결과가 나타나는데, 정치 사이클은 4~5년이다.

이 세 가지 긴장을 해결하는 데 지름길은 없다. 그러나 방향은 명확하다 이 이야기의 교훈은 단순하다. 좋은 숫자는 좋은 시스템을 증명하지 않는다. 그 숫자를 만드는 사람들이 버틸 수 있는지를 봐야 한다.

미국은 경쟁 없이 가격을 올렸다. 한국은 가격을 통제하면서 사람을 잃었다. 두 나라 모두 같은 실수를 다른 방식으로 했다. 시스템을 설계하면서, 그 안에서 일하는 사람을 빠뜨렸다.

다음 10년을 설계할 때, 그 자리에 먼저 앉혀야 할 사람들이 있다. 응급실을 지키는 의사, 지방에 홀로 남은 산부인과 전문의, 밤새 당직을 서는 흉부외과 레지던트들과 같이 필수의료를 하는 사람이 그에 걸맞은 보상을 받을 수 있어야 하며 이들이 버틸 수 있는 구조가 먼저이며 나머지는 그 다음이다.

규칙이 행동을 만들고, 행동이 쌓이면 시스템이 된다. 지금 우리가 보고 있는 것은 수십 년에 걸쳐 누적된 설계의 결과다. 바꾸는 것도 오래 걸릴 것이다. 하지만 지금 어디로 가야 할지 모른다면, 아무리 빨리 달려도 소용없으며, 눈을 가리고 행진 하는것과 무엇이 다른것일까?

후배를 만날 때마다 내가 꺼내는 질문이고, 의과대학을 꿈꾸는 학생이라면 누가 묻기 전에 스스로 이 질문 앞에 먼저 서야 한다고 단언한다.

내가 입학한 2023년과 지금은 이미 다른 세계다. 의정갈등은 단지 제도를 흔든 것이 아니라, ‘의사’라는 직업이 이 사회에서 갖는 무게 자체를 바꾸어 놓았고, 평가원의 수가 정책은 조용하게, 하지만 꾸준히 수많은 진료과를 내외산소와 같은 절망의 방향으로 밀어내고 있다. 선배들이 경험한 의대와 지금의 의대는 이미 다르며, 지금의 의대와 후배들이 마주할 의대는 또 달라져 있을 것이다. 이것은 예측이 아니라, 지금 이 안에서 보이는 것들을 그대로 말하는 것이다.

대한민국 수험생은 누구나 공부를 잘하고 싶어 한다. 어른들이 돈을 벌고 싶어 하는 것과 다르지 않고, 그 욕망 자체를 탓할 이유도 없다. 그런데 군중은 여기서 이상한 결론으로 건너뛴다. 공부를 잘하면 의대에 가야 하고, 못하면 가면 안 된다고. 나는 입시 시절부터 이 두 명제가 모두 틀렸다고 느껴왔고, 좋은 의사가 수능 성적으로 만들어지는 일은 없다는 것은 의과대학을 다녀본 누구라도 동의할 것이다.

그렇다면 누가 와야 하는가. ‘의대생이 되고 싶은 사람’은 오지 않는 편이 낫고, ‘의사가 되고 싶은 사람’은 와야 한다. 대치동에서 입시를 겪어본 사람이라면 이 구분이 무엇을 가리키는지 감이 올 것이다. 전자는 합격이라는 결과를 원하는 것이고, 후자는 그 이후의 삶을 받아들일 준비가 된 것이다. 출발점은 같아 보여도, 의대 안에서, 그리고 의사가 된 이후에, 이 두 사람은 전혀 다른 방향을 향해 있다.

하나. 의대생이 되고 싶었던 의사

부모가 의사여서, 연애 프로그램 속 의사의 삶이 멋있어서, 합격증을 올린 신입생이 받는 추앙의 댓글이 부러워서 의대를 희망하는 학생들이 있다. 경로는 제각각이지만, 이 모든 동기의 공통점은 하나다. 바라보는 방향이 자신의 내부가 아니라, 철저히 외부를 향해 있다는 것. 의사라는 타이틀이 가져오는 것들에 이끌려 의대에 온 사람은, 그 타이틀의 실질이 기대와 달라질 때 가장 먼저 흔들린다. 앞으로 그 실질이 지금과 달라질 것은 뻔하고, 이들이 세상에 이로운 가치를 만드는 일에 집중하기 어렵다는 것은 주변을 조금만 살펴보면 충분히 확인할 수 있다.

하나. 의사가 되고 싶었던 의사

역설적이게도, 이 유형은 존재하지 않는다. 이유는 단순한데, 의사는 직업이 아니기 때문이다. ‘General Practitioner’, ‘내과 개원의’, ‘정형외과 교수’, ‘헬스케어 스타트업 대표’는 직업이지만, ‘의사’는 그렇지 않다. 의사는 면허증에 새겨진 명칭이지, 어떤 삶을 살 것인지를 정의해주지는 않는다. 그렇기에 ‘의사가 되고 싶다’는 동기만으로 의대에 온 학생들은, 커리어 전반에 걸쳐 그 본질을 끝내 이해하지 못한 채 마무리하는 경우가 많다. 이들 중 일부는 다른 진로를 선택했더라면 더 만족스러운 삶을 살았을 가능성이 크며, 지금 자신이 이 경우에 해당한다고 느낀다면 그 도전을 시도하기에 아직 늦지 않았다. 다만, 의사의 사고방식과 의료인의 전략을 배우고자 하는 동기가 있다면, 그것만으로도 의과대학에 남아야 할 이유는 충분하다.

하나. 전략가로서의 의사

의료인의 사고방식은 구조가 단순하다. 문제를 인식하고, 원인을 탐색하며, 해결 방안을 모색하고, 그것을 집행한 뒤 결과를 보고 다시 반복한다. 이 흐름은 비단 의료에만 해당하는 것이 아니라, 세상에 가치를 만들어내는 모든 일이 결국 이 구조 위에서 작동한다. 이 사고를 내면화한 의사는 급변하는 환경 속에서도 중심을 잃지 않으며, 의대에 온 이유가 무엇이든 이 방식으로 세상을 보는 법을 익힌 사람은 스스로보다 더 큰 것을 만들어낼 수 있다. 그것이 의과대학이 여전히 가치 있는 공간인 이유이며, 내가 후배들에게 이 질문을 계속 던지는 이유이기도 하다.

그래서, 너는 어느 쪽인가

결국 이 글은 하나의 질문으로 시작해서 하나의 질문으로 끝난다.

“너는 의사가 되고 싶었는가, 아니면 의대생이 되고 싶었는가?”

처음 이 질문을 들었을 때와 지금, 같은 답이 나오는 사람이라면 그것으로 충분하다. 그 답이 무엇이든 간에. 그러나 이 글을 읽으면서 답이 흔들린 사람이 있다면, 그 흔들림을 가볍게 여기지 않았으면 한다. 진짜 질문은 늘 사람을 불편하게 만들고, 그 불편함을 끝까지 외면하지 않은 사람만이 결국 스스로가 원하는 삶의 방향을 찾아낸다.

의대는 목적지가 아니다. 어떤 사람에게는 출발점이 되고, 어떤 사람에게는 평생의 우회로가 되는 그곳에서, 당신은 지금 어디를 향해 걷고 있는가.

“Boys, be ambitious — not for money, not for selfish aggrandizement, not for that evanescent   thing which men call fame. Be ambitious for the attainment of all that a man ought to be.”

        William S. Clark, Founder of Hokkaido University & U. Massachusetts Amherst

서로 다른 도시에서, 서로 다른 학교를 다니는 저희가 함께 이 채널을 시작하게 된 건 — 돌아보면 꽤 자연스러운 일이었습니다. 똑같은 질문을 각자의 방식으로 오래 안고 있었으니까요.

의대에 들어오기 전, 저희는 막연하게 생각했습니다. 열심히 공부하고 시험을 잘 보면 된다고. 의학이라는 세계가 그렇게 작동할 거라고.

막상 본과에 들어오고 나서야 조금씩 달라 보이기 시작했습니다. 교과서는 분명 중요했습니다. 하지만 세상은 교과서보다 훨씬 빠르게 움직이고 있었습니다. AI가 영상 판독을 보조하고, 스타트업이 임상 현장의 문법을 바꾸고, 어제의 표준 치료가 오늘의 논문 한 편으로 다시 논의되기도 했습니다. 공부를 열심히 하면서도 세상이 어디로 흘러가는지 잘 모르는 느낌 — 그 묘한 감각을 저희 둘 다, 각자의 자리에서 느끼고 있었습니다.

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(1) 조수아의 이야기

저에게 처음 그 감각이 찾아온 건 해부학 학기초였습니다. 수업은 빡빡했고, 외울 것은 많았고, 그 안에서 무언가를 더 알고 싶다는 욕심을 내기가 쉽지 않았습니다. 그런데도 자꾸 궁금해졌습니다. 내가 지금 배우는 이 지식이, 실제 의료 현장에서는 어떻게 작동하고 있을까. 임상 너머의 세계 — 디지털 헬스, AI 진단 보조, 의료 데이터 — 는 지금 어디쯤 와 있을까.

논문을 찾아보려고 해도 어디서부터 시작해야 할지 막막했습니다. 읽어도 혼자 읽으면 금방 흩어졌습니다. 무언가를 발견했을 때 “이거 봤어?” 하고 보낼 수 있는 사람, 같이 읽고 이야기 나눌 수 있는 공간이 필요했습니다. 그런데 주변을 둘러봐도 그런 채널은 쉽게 보이지 않았습니다.

정보는 결국 사람을 통해 흐릅니다. 학회에서 나누는 짧은 대화, 선배에게 우연히 듣는 논문 한 편, 교수님이 수업 중 슬쩍 언급하는 트렌드. 이런 것들이 쌓여서 어떤 사람에게는 자연스러운 감각이 됩니다. 지방에도 훌륭한 교수님이 계시고, 좋은 병원이 있고, 배울 것은 충분합니다. 다만 그 감각을 키울 수 있는 접점의 밀도 — 다양한 배경을 가진 사람들과 섞이고, 최신 흐름을 일상적으로 접하는 환경 — 는 상대적으로 덜 촘촘할 수 있습니다. 그건 능력의 문제가 아닙니다. 단순히 기회의 밀도 차이입니다.

Medit은 그 간격을 조금이나마 좁혀보고 싶다는 마음에서 출발했습니다.

(2) 김준하의 이야기

저는 조금 다른 방향에서 같은 질문에 부딪혔습니다.

의학을 배우자는 마음으로 의과대학에 들어왔지만, 정작 의료 생태계가 어떻게 돌아가는지는 잘 몰랐습니다. 의사들이 어떤 구조 속에서 일하고 수익을 만들어내는지, 제약사와 의료 법인은 전체 시스템 안에서 어떤 역할을 담당하는지, 국가마다 의료 서비스의 모양이 왜 그렇게 달라지는지 — 학교도, 주변 인간관계도, 그 질문들에 선뜻 답을 주지 못했습니다.

기술적 특이점이라는 말이 낯설지 않을 만큼 눈부신 변화가 일어나는 지금에도, 의학계 안에서는 그 흐름이 잘 느껴지지 않았습니다. 많은 사람들이 무관심했고, 어떤 때는 그게 안일함처럼 보이기도 했습니다. 그 괴리는 공부를 하면 할수록 해결되기는커녕 더 깊어졌습니다.

한때는 이런 생각을 혼자만 하는 줄 알았습니다. 그런데 조금씩 이야기를 나눠보니, 생각보다 훨씬 많은 사람들이 같은 갈증을 품고 있었습니다. 정보가 필요하다고, 네트워크가 필요하다고, 자신이 어떤 미래를 향해 걸어가고 있는지 — 그 방향을 가늠할 수 있는 무언가가 필요하다고.

가고자 하는 곳에 닿으려면, 속도보다 방향이 먼저입니다. 잘못된 길로 접어들면 다시 방향을 바로잡는 데 속도보다 훨씬 많은 것이 소요됩니다. 그리고 방향을 결정하는 건 결국 정보입니다 — 목표에 가까운, 현실에 뿌리를 둔 정보. 임상 의사가 되고자 하든, 연구자가 되고자 하든, 창업을 꿈꾸든, 혹은 아직 방향을 찾는 중이든 — 의료 생태계를 이해하는 일은 그 어떤 선택지에서도 나침반이 되어줄 거라 믿습니다.

때문에, 저희가 처음 이 이야기를 나눴을 때, 놀랐던 건 서로가 품고 있던 질문의 결이 달랐다는 게 아니었습니다. 달랐음에도 불구하고, 결국 같은 자리에서 만났다는 것이었습니다. 좋은 정보를 혼자 쌓아두는 것보다, 함께 읽고 이야기 나눌 때 더 멀리 갈 수 있다는 믿음.

Medit은 그 믿음에서 시작했습니다.

Medit이란?

의료 산업 전반의 기사와 논문을 함께 읽고, 각자의 언어로 요약해 나누는 카카오톡 커뮤니티입니다.

임상과 의학에만 머물지 않습니다. 의료 AI와 디지털 헬스, 헬스케어 스타트업과 투자 흐름, 국가별 의료 시스템의 차이, 정책과 제도의 변화까지 — 의료라는 큰 그림을 함께 그려나가는 공간입니다. 유동성이 어떻게 흐르는지, 딥테크가 무엇을 바꾸려 하는지, 어떤 방향이 유망한지를 같이 들여다봅니다.

참여 방법

• 기사나 논문을 요약해 공유하고 싶은 분이라면 누구나 환영합니다

• 3~5줄 요약 + 한 줄 코멘트 형식을 권장하지만, 형식보다 참여가 중요합니다

• 틀린 이해를 올려도 괜찮습니다. 같이 고쳐나가는 과정이 이 채널의 핵심입니다

• 운영진이 주 1~2회 큐레이션한 콘텐츠를 함께 공유합니다

• 도움이 될 것 같은 분이 주변에 계신다면, 망설이지 말고 초대해 주세요

마치며

시대는 격동하고, 정보는 흘러넘치고 있습니다. 올바른 정보와 방향이 어느때보다 요구되는 시기입니다. 그렇기에 저희는 서로의 집단의 힘으로 정보를 나누고, 옳은 길을 찾아가기 위해 Medit을 만들었습니다.

저희는 본과 학생들로서 대단한 커리어도, 화려한 연구 경험도 없습니다. 다만 좋은 정보를 나누면 주변이 조금 더 나아진다는 믿음 하나로 이 채널을 시작했습니다.

어떤 분야에 계시던, 지금 어디서 공부하고 계시던, 의료의 미래를 함께 읽어나갈 사람이라면 환영합니다.

뉴턴이 말했습니다.